◎蟲二
在易到用車和滴滴打車之前傳出不被看好的緋聞之后，沒想到終極和滴滴走到一起的卻博弈 體驗金是本來的冤家對頭快的。悲傷的易到隨即向商業部提出舉報，而冷眼傍觀的神州專車也沒有送上祝福娛樂城 退水這段堪比偶像劇的情誼轇轕背后，所折射的是當事企業很難向媒體傾吐的行業惶惶和商務焦急。
在滴滴和快的合并案公佈的這十來天，媒體對打車專車業務的未來格局已有許多解讀，但往往基于特定的預設態度，又由於缺乏數據支撐，實在有諸多毫無依據的揣測。
本文試圖更多依附數據及商務邏輯來對此案進行一些辨析。
追問一：什麼樣的月老能將夙敵捏合在一起？
對于滴滴和快的合并的，許多人起初的感到是震撼，由於買賣中存在一些正常商務思維難以辯白的疑問。就實在質來講，這樁買賣是中國式公司治理、投資人商務策畫的融合產物。
最現實確當然是燒錢帶來的成本壓力。打車之戰的補貼高峰出目前2024年終，那是挪動支付快速成熟的關鍵期間，滴滴和快的在最高峰時每日以萬萬元計的補貼，縱然是錢多如山的遊戲和阿里也無法承受。這就像快的CEO呂傳偉所說的那樣，是完全不可連續的。
在毒辣競爭中快速失血的滴滴快的不僅令其創始集體騎虎難下，兩方的財務投資人也陷入前所未有賭場娛樂城存款方式的困窘之中，合并應當是一種本能的自救。
合并的另一個驅動力在資源層面。在高速迭代的資源模式下，新一輪融資已達7億美元的滴滴和快的面對著與Uber一樣的疑問：以他們的燒錢速度，再想通過融資擴張已經極度難題，高估值本身便是一把雙刃劍，尤其是存在強盛競品、政策未明的場合下，因此無論是Uber還是滴滴快的，勢必都會力爭在2024年完工IPO，假如兩家公司繼續惡性競爭，既不符合投資人的長處，也會使融資風險大增。
事實上滴滴和快的秘密操持合并已有數月之久，但在創始團隊和大多數投資方達成共識的場合下，合并卻遭到阿里方面的頑強阻撓。由于掛心掌握支付進口的遊戲在這次買賣中贏利更多，阿里一度對這樁買賣有行使否定權的沖動。
于是為人作嫁的易到用車適時出現了，并在這樁買賣里扮演了一個頗為戲劇化的腳色，娛樂城出金條件滴滴通過放出與易到合并的幕後，變相對阿里施壓，至少從結局看，這個中國式權謀還是相當勝利的，無端入局的易到當然不肯配合，CEO周航甚至向商業部建議了反壟斷舉報。
在這樁買賣中，遊戲和阿里最先完工了腳色轉換，他們的地位已從戰略投資者轉型為平凡的財務投資人，固然二馬都在第一時間對新公司送上了祝福，但對公司的主要決策不再享有否定權，這可以讓經營團隊不再糾結于兩大金主的恩怨情仇，獨立自主地開展業務，但很大水平上也意味著曾經讓滴滴和快的賴以勝利的那種輸血式支援將趨于弱化。
追問二：滴滴快的合并后真的會很恐怖？
從外觀看，業界普遍以為滴滴和快的合并將使中國出行市場誕生一個前所未有的巨無霸，新公司的市場份額好像也證實了這一點，但本相并非如此簡樸。固然出行創造是科技圈的熱點話題，但這一行的滴滴、快的、易到甚至Uber都不是上市公司，并無義務公布其運營狀況和財務數據，這也使外間的浮議如霧里看花，大多撓不到癢處。
首要，Uber的場合不足以作為參考，由於中國和美國是兩個截然差異的市場。2024年，Uber已能做到1070萬美元的單日收入。反觀內地，由于出行體驗不成熟，滴滴快的不得不逆向復制Uber模式，進步入相對成熟的打車市場，導致切入專車服務的機會過晚，再加上遊戲和阿里的推波助瀾，使得惡性競爭成為常態，燒錢式補貼這種不正經的商務行為長期存在。
Uber的挪動支付一直是用信用卡來完工，后來才增加第三方支付平臺，而滴滴和快的重要是依賴和支付寶，乘客付給司機的車費很難被認定是滴滴和快的的營業收入，在兩家公司合計占有打車市場998%份額的場合下，這也是他們敢于不把合并案報請商業部的信心所在。
我們在這里披露一些數據，可以約略勾勒出這個行業的一些場合：
滴滴和快的收入到底是幾多？精確數字很難查到，網絡上對照流行的說法是，2024年兩家公司合計的年營業額未過份20億元；而一名來自上述兩公司的內部人士更向筆者透露，上年兩家合計收入只有2500萬美元左右，差不多也便是Uber兩天半的收入。
如果上述說法屬實，那麼可以橫向對比一下汽車租賃公司：神州租車的年營收在6億美元以上，小得多的一嗨租車也有1億美元。在滴滴和快的這種憐惜的營收規模上，去商量諸如壟斷這樣的疑問，無疑略帶嘲諷意義。
若僅以專車業務而論，據內部人士透露，一號專車日均訂單量在6萬~8萬左右，滴滴專車為8萬~10萬，此中來自北京的訂單約占10%~15%，但系統派單勝利率不到40%，且絕大部門由無法知足的打車業務導入，單均金額會合在50~80元區間。
以2024年11月為例，一號專車當月下單總人數為232萬人，此中新增會員有188萬人，說明專車業務現在極度依賴新客推廣和打車業務的導流，由于拼補貼的過度競爭，下單用戶的留存率并不夢想，5個月后的留存率不到40%。
好是專車用戶的月均訂單量是增長的，一號專車單個用戶的月均訂單量在整個2024年都是連續增長的，固然增幅不大，從1月的237單提拔到12月的375單。
再從支付方式上看，專車被證明是一項高頻的剛需服務，具體表現是愿意綁定信用卡并樂于充值的用戶逐步增多，一號專車的數據是2024年11月充值人數達14萬人，充值總金額近400萬元，人均充值金額近300元，這也是神州專車剛上線就啟動大規模充值返利活動的基本理由。
不過數據同時也反應，滴滴和快的以私車為要點的專車服務存在明顯瓶頸。2024年7月，快的推出一號專車之后，一直在大力擴展車源，這與滴滴專車的做法如出一轍，但擴充的速度遠不如人意。截至2024年底，一號專車平均每個司機的日單量在5~7單左右，對比快的打車一個月3500萬的訂單量，可謂九牛一毛。
數據只是印證了一個根本事實，滴滴和快的在業務層面尚沒有人們想象的那樣勝利。在專車這個全新的市場，他們也只是剛剛起步，日均訂單量大致相當于易到用車，并無太大優勢可言，2024年1月上線的神州專車的訂單量也已臨近這個程度。
未來的競爭將更聚焦于規模，整合后的滴滴快的將極力將優質用戶從賠本的打車業務輸出到專車服務，而神州租車將把原有短租自駕客戶輸出到神州專車，這一轉換過程對幾家企業來說可謂生死攸關。
追問三：租車公司會在新專車之爭中后來居上？
本年對于所有出行創造企業來說都將是決意性的。可信顯示，Uber與滴滴快的合并后的新公司都試圖在本年IPO，但事實證明，打車應用在中國恐很難成為一個有效的商務模式，出租車作為公眾交通的組成部門，有著特殊的行業門檻和準入機制，盡管革新的呼聲連續不斷增長，也有輿論的有力支援，要在這個細分市場中攫取利潤仍是一個不太現實的商務訴求。
滴滴和快的轉型專車服務是大勢所趨，但模式上存在政策和法律風險，盡管兩家公司曾多次宣稱100%與租賃公司合作，但事實上絕大部門中小租車公司也都是依賴私車掛靠的，資質疑問并不能單純依附與租車公司的一紙合約而辦理。
租賃執照特別是一線城市的租賃執照掌握在如神州租車這樣的大型租車公司手中，神州租車僅在北京就擁有約13萬張執照，這有助于懂得為什麼一號專車履歷了半年的運營，在北京仍然只有400余臺車輛，而上線不到一月的神州專車僅在北京就坐擁4000多臺運營車輛。指望法律政策在短時間內開放私人車運營是天方夜譚，由於這在任娛樂城推廣何國家都沒有先例，強如Uber在泰西也遭遇過前所未有的阻力。
專車服務另一個必要辦理的疑問是賠本，沒有任何一個正常的商務模式可以躺在創造光環背后卻履歷著無休止的賠本，在遊戲和阿里這樣的戰略投資人退位之后，滴滴快的將不得不當真考慮盈利疑問，他們過往那種創新大規模現金流卻連續不斷失血的模式已到末路。
以較早進入專車服務的易到用車為例，除了短時間失敗的運營打車小秘之外，它一直聚焦于更為賺錢的專車業務，但仍然承受了長時間的賠本，且很丟臉到扭轉的端倪。
如何實現盈利對專車公司是一個主要課題，特別是當公司面對IPO的關鍵時刻，滴滴快的在合并之后逐漸剝離打車業務以尋求止血是可以斷言的，本來依托百度專車提供進口的易到用車則會由於百度投資Uber存在運營風險。
對照有利的恐怕反而是后起的神州專車。由于其主營業務神州租車已經上市，且定向募集了5億美元用于拓展專車業務，資金無虞，又由於採用自有車輛提供服務，經營風險得以大大稀釋，可以用心于服務體驗的改良和提拔。當然，行業中還有雷同的后來者，如春節時期上線的一嗨接送。2024年的專車競爭可能展示滴滴模式VS租車公司的態勢。
